Mobilalkalmazás, mint a bank központi idegrendszere?

Hasít a bankszektor, de fordulópont érkezhet

A McKinsey 2024-es októberi jelentése a globális kereskedelmi banki helyzetről egy érdekes, vegyes képet vázol fel. 

Egyrészt kutatásaik szerint globálisan a bankszektor - beleértve a vállalati, lakossági befektetési bankokat is - tőkearányos megtérülése a 2008-as  pénzügyi válság kitörése óta elérte legmagasabb pontját, nagyjából 12 százalékot 2023-ban. Ezzel jelentősen felülmúlta a közelmúlt történelmi átlagait, beleértve a 2013–2020 között tapasztalt nagyjából 9 százalékos átlagot is. 

Másrészt azt is megállapították, hogy a globális lakossági banki tevékenység kilátásai kevésbé optimisták, mint ahogyan az utóbbi évek teljesítménye alapján tűnhet, és jelentős kihívásokkal néz szembe a szektor. 

Lassuló betétállomány növekedés

2022-ben, a 2021-ig tartó, különösen a kedvező fiskális és monetáris politikák által vezérelt hosszú betét állomány növekedési időszakot követően a betétek csökkenésnek indultak például Észak-Amerikában, vagy éppen a növekedésük lassult le más régiókban ahogy a kormányok idővel szigorították a monetáris politikát és mérsékeltebb a fiskális politikát kezdtek folytatni. A McKinsey arra számít, hogy a lakossági bankok betétállományának növekedése lassú marad a következő években is. 

Árrésnyomás

Azt is írják, hogy az elmúlt két évben, ahogy a kamatlábak emelkedtek, a lakossági bankok árrése csúcsot ért el. Azonban a szabályozási ellenszelekből fakadó díj- és kamatbevételekre nehezedő erősödő nyomás, illetve a kamatlábak várhatóan folytatódó mérséklése jelentősen csökkentheti a banki marzsokat.

Ezen felül ha szabályozási oldalról továbbra is beavatkoznak a banki tevékenységekbe és ajánlatokba, különösen a tömegpiaci termékek és szolgáltatások, például a hitelkártyák, folyószámlahitelek díjaiba, a marginokra további lefelé irányuló nyomás nehezedhet.

Összességében a McKinsey az árrések 5 és 10 százalék közötti csökkenésére számít 2026-ra a különböző földrajzi területeken.

Működési költségek növekedése

Végezetül az utolsó kihívás, hogy a lakossági bankok működési költségei folyamatosan nőnek, amelyet négy trend vezérel: a bérek emelkedése, a pénzügyi bűncselekmények előfordulásának és mértékének növekedése, a technológiai befektetések költségei valamint a növekvő hitelkockázat. 

Az azonosított kihívások leküzdése érdekében a McKinsey szerint a bankoknak két dologra kellene összpontosítaniuk: az elsődleges ügyfélkapcsolatok megerősítésére és a marginok védelmére.

Azt, hogy ezt miként lehet elérni már egy szubjektívebb kérdés, szerintük alapvetően a hagyományos eszközök optimalizálásával - például a bankfiókok hatékonyságának javításával - valamint a következő generációs képességek, például a digitalizáció, az AI és a generatív AI kombinációjával lehet elérni.

Az ügyfélkapcsolatok fejlesztése érdekében három intézkedést fogalmazott meg a McKinsey: mobil-first integrált disztribúciós stratégia, kapcsolat alapú ösztönzők és jutalmak valamint hiper-perszonalizáció. 

A következőkben - mivel a Finblend témája elsődlegesen a customer-centric innovációk a pénzügyi szolgáltatásokban - az ügyfélkapcsolatok megerősítésére, különösen az integrált csatornák kérdésére fókuszálnék. 

Az integrált csatornás modell

Az értékajánlat disztributálásának kihívása

A kereskedelmi bankok univerzális szolgáltatók, ami az értékajánlat disztributálása és a szolgáltatási élmény szempontjából rengeteg kihívással jár.

A helyzetet bonyolítja, hogy a bankok az idők során fejlődtek, egyre több csatornán szolgáltattak ezáltal nagymértékben megnőtt az ügyfél-interakciók csatornákon keresztüli összehangolásának kihívása. 

Egy tipikus bank többnyire rendelkezik telefonos ügyfélszolgálattal, bankfiókokkal a személyes interakciókhoz, értékesítési részleggel, kapcsolati menedzserekkel a kulcsfontosságú ügyfélszegmensekhez, mobilalkalmazással, internetes banki szolgáltatásokkal és weboldallal.

Ezeket az interakciós pontokat egyébként a bankok hajlamosak ténylegesen csatornának kezelni, és ezek köré építeni magukat, azaz finoman szólva silósan szolgáltatni. 

Különböző szintű megoldások vannak a silók közti együttműködések elősegítésére, de az amúgy is komplex képet még tovább bonyolítja  amikor egy bank új csatornát ad az ökoszisztémájához. Ebben az esetben az a minimum, hogy nőni fognak a költségek. 

A legnagyobb probléma a modellel, hogy nagyon nehéz egységesen jó ügyfélélményt biztosítani a csatornák között, a csatornák bővülésével pedig az ügyfelek is egyre több nehézségekbe ütközhetnek.

Előfordulhat, hogy nem találják meg az igényeiknek megfelelő interakciós módot, vagy éppen elveszhetnek a csatornák közötti pingpongban. Mindez pedig oda vezethet, hogy egyes ügyfelek le is esnek ügyfélútról. 

Az emberi interakciók fontosak, de nem biztos, hogy ehhez bankfiók kell

Bár az ügyfelekkel folytatott interakciók a banki ágazatban, mint sok más iparágban is a digitális – és különösen a mobil – csatornák felé tolódnak el, az emberi interakciók továbbra is számítanak.

Az ügyfelek jelentős része keresi és értékeli az emberi interakciókat, és ezek az interakciók továbbra is jelentős mértékben járulnak hozzá a bankok értékesítéséhez. Ez azonban nem jelenti azt automatikusan, hogy a hagyományos fióki értékesítési és ügyfél kiszolgálási megközelítés a helyes út.

A megfelelő disztributáláshoz az is hozzátartozik, hogy az ügyfeleket a szükségleteiknek leginkább megfelelő interakciós formában szolgáljuk ki, ehhez alkalmazkodunk, személyre szabjuk, és lehetőleg egyedi élménnyé alakítjuk. Ezzel el is érkeztünk egy újfajta modellhez.

A disztribúciós kihívás megoldása: az integrált csatornás modell

A vázolt bonyolultság és nehézségek kezelésére az univerzális szolgáltatók integrált csatornás modellt hozhatnak létre.  Az ideális állapot, ha mobilapp nem csak az egyik csatorna a többi mellett, hanem az elsődleges érintkezési pont, az integrált kiszolgálási modell centruma. 

Integrált, de mobil first

Miért éppen a mobil legyen a centrum? A McKinsey adatai szerint 2020 és 2023 között világszerte 18 százalékponttal, 57 százalékra emelkedett azoknak a fogyasztóknak az aránya, akik aktívan használják a mobilt banki ügyeik intézésére. E tendencia alapján célszerű a mobil az elsődleges érintkezési ponttá emelni.

Persze a banki mobil alkalmazások tekintetében ehhez egy jelentős paradigmaváltásra lenne szükség. Jelenleg sok banknál a mobil app az egyik - sokadrangú - csatorna, gyakran hányattatott sorsú projekt (és nem termék), aminek legfeljebb időszakos fejlesztéséhez ráadásul hajlamosak vendorokra támaszkodni. Központi szerepről az inkumbenseknél ritkán beszélhetünk egyelőre. 

Ezzel szemben, ha a mobil app az elsődleges érintkezési pont, az azt jelenti, hogy a meglévő funkciói mellett arra is használhatják az ügyfelek, hogy bármikor hozzáférjenek az emberi támogatáshoz is. 

Ebben a modellben a mobil tehát az az érintkezési pont, ahonnan az ügyfeleket – ha szükséges – az igényeiknek és elvárásaiknak leginkább megfelelő csatornára irányítják a bankok.

A mobil-first integrált disztribúciós modell előnyei a bankok szempontjából

A központi szerepre emelt mobil alkalmazás segíti a bankokat abban, hogy összehangolják a kapcsolattartási pontokat a teljes ügyfélút során, és 360 fokos képet kapjanak az egyes ügyfelekről. Javíthatják a nyomon követést is az értékesítési tölcsér mentén, és jobb ügyfélélményt biztosíthatnak, miközben hatékonyabban optimalizálhatják az értékesítési termelékenységet és az interakciónkénti költséget.

A mobil felé orientálódás tehát költségszempontból is rendkívül elgondolkodtató megközelítés lehet, és egyébként az egyik fő versenyelőnye a neobankoknak.

A cost of acquisition - CAC - és a cost to serve - CTS - egyes becslések szerint jelentősen alacsonyabb a digital-only, mobil first  neobankok és a fintech cégek esetében. Példának okáért az ügyfélszerzési költség esetükben általában 5-15%-a egy hagyományos lakossági bankénak.

A Nubank költsége például egy ügyfél onboardján kevesebb mint 10 USD, ami inkumbens banki versenytársai költségeinek a tizede. Ez azt jelenti, hogy:

• Nyereségesebben tudják kiszolgálni az alacsonyabb jövedelmű ügyfeleket
• Több profitot tudnak szerezni a magasabb jövedelmű szegmensekből

A mobil-first integrált modelltől viszont egyelőre még távol vannak az inkumbens bankok. A McKinsey kutatásai szerint ugyan a legtöbb bank világszerte csökkenti fizikai jelenlétét, de sokan ezt egyértelmű stratégia nélkül teszik. 

2023-ban Észak-Amerikában az újonnan megnyitott folyószámla nyitások 72 százaléka a fiókokban történt, az ázsiai–csendes-óceáni régióban ez az az arányok 55 százalék. 

Európában a helyzet összetettebb, mivel a folyószámlák közel felét - 44 százalékát - digitálisan nyitják, tehát egyelőre még az új folyószámlák többségét továbbra is fiókokon keresztül szerzik a bankok.

A bankárok és a fizikai helyek új szerepeket töltenek be

Pedig az integrált csatornás modellben a bankárok és a fizikai helyek sem feltétlenül vesztik el létjogosultságukat, csupán a szerepük lenne egészen más, hiszen ahogyan említettük emberi interakciókra továbbra is szükség van.

Egy ilyen működésben univerzális bankárok működnek, akik a teljes termék portfólióban végzik a tanácsadási munkájukat, "handover" nélkül váltanak a hang-, videó- ​​és személyes interakciók között, az ügyfelek igényei szerint.

Ezek a szakemberek tanácsadói központokból dolgozva proaktívan lépnek kapcsolatba az ügyfelekkel, személyre szabott tanácsadást kínálva.

Ezekkel az új munkakörrel és működési logikával a bankok jobban tudnának tálenteket bevonzani és megtartani, valamint produktívan hasznosíthatnák a szakértelmüket. És persze mindeközben áramvonalasan integrálnák a fiókokat egy magas színvonalú szolgáltatási folyamatba.

Hogy működik mindez a gyakorlatban? 

Az itt felvázolt mobil-first integrált modell jól hangzik, de tudom nagyon jól, hogy megvalósítani meglehetősen nehéz inkumbens környezetben, sőt elképzelni sem egyszerű.

Első lépésként nem árt tisztázni, hogy mit is jelent ez mobil app köré épített ökoszisztéma a gyakorlatban különösen az ügyfél szempontjából, hogy érthető legyen hova is kellene eljutni. 

Teljes körű szolgáltatáspaletta és értékesítés a mobil appon belül. 

Az ügyfeleknek képesnek kell lenniük bármilyen kérdés megválaszolására, bármely szolgáltatási igény kielégítésére, és termék megvásárlására egyszerűen a mobil alkalmazás használatával.

Amellett, hogy ezt a kiterjesztett funkcionalitást biztosítják, a modellt alkalmazó bankok a mobil alkalmazásukat használják arra, hogy személyre szabott üzeneteket és ajánlatokat küldjenek az ügyfeleknek, így segítve értékesítési céljaik elérését. 

Azok az ügyfelek, akik pedig emberi támogatásra vágynak, a folyamat bármely pontján videohívást kezdeményezhetnek egy tanácsadóval.

A mobil appot úgy kell kezelni, mint a bank „központi idegrendszerét”, amely minden ügyfél kommunikációt és -utat irányít. 

Nézzünk erre egy példa szcenáriót. Egy ügyfél találkozót foglal egy banki tanácsadóval, s ekkor az alkalmazás megkérdezi az ügyfél konkrét igényeit, összekapcsolja őt egy megfelelő bankárral, visszaigazolja az időpontot, és tájékoztatja, hogy milyen dokumentumokat kell magával vinnie vagy feltöltenie.

A találkozó után az alkalmazás rögzíti a megkötött megállapodásokat, a következő meetingeket és az egyéb lépéseket. 

Ez a működés segít az ügyfeleknek nyomon követni az ügyük állását, megérteni a bank folyamatát, és ilyen módon elkötelezettek maradnak az egész folyamatban. Ugyanakkor a működés lehetővé teszi a bankárok számára a találkozókra való felkészülést, hatékonyabbá teszi azokat, és csökkenti a “no-showok” arányát is. 

A mobill app humanizálása intuitív funkciók hozzáadásával, amelyek mélyítik az ügyfelek érzelmi kötődését. 

Ilyen funkciók lehetnek például egy egy gomb, amellyel az ügyfelek közvetlenül hívhatnak egy bankárt; közvetlen videókapcsolat; időpont-visszaigazolások a bankár nevével, fotójával és életrajzával; valamint akár személyre szabott virtuális kapcsolatmenedzserek is. 

A fentiek mellett elvben a bankok fontolóra vehetik alkalmazásaik külső szolgáltatók számára történő megnyitását is kiegészítő ajánlatokkal. A McKinsey például megemlít - nevesítés nélkül - egy dél-európai bankot amely az autóhitel-nyújtástól az aktív autóértékesítés felé lépett előre a mobil csatornán keresztül.

Néhány itt említett funkció már létezik a piacon különböző érettségi szinteken:

Hosszú út áll még a kereskedelmi bankok előtt, de az omnichannel modellről a teljesen mobil köré épülő, integrált csatornákra való áttérés elvi lehetősége lehetővé teszi számukra, hogy kiemelkedő és megkülönböztethető ügyfélélményt biztosítsanak, alacsonyabb költségek mellett.

Források

• The state of retail banking: Profitability and growth in the era of digital and AI - McKinsey
• Integrated channels: The next frontier beyond omnichannel distribution - McKinsey 
• Fintech from first principles - Matt Brown's Notes

Ha tetszett, amit olvastál oszd meg fintech kedvelő barátaiddal és iratkozzatok fel, hogy ne maradjatok le a következő elemzésről :)

A cikkben személyes vélemény fogalmazódik meg, ami nem feltétlenül tükrözi mindenkori munkaadóm álláspontját az aktuális témában.